马格森:传承SKF的企业文化

文/本刊记者  李璐  黄帅

 

  翻开斯凯孚公司(SKF)中国总裁Magnus Johansson(马格森)的履历,会发现他28年的职业生涯几乎全部在SKF渡过。从1907年温奎斯特先生建立SKF开始,这家企业至今已经有超过100年历史。早在一个世纪之前,追求可持续发展就已成为SKF秉承的企业文化。SKF也在积极地履行经济、社会和道德责任。马格森说:“SKF的目标是获得长期持续盈利能力,且不会以危害环境生态平衡为代价,更不会牺牲我们员工、客户和社区的健康和安全。”正是这种可持续发展的理念使得马格森把职业生涯全部贡献给了SKF。

  不仅是马格森这样的领导层,事实上SKF员工的流动性非常小,很多员工把毕生精力都贡献在这里。谈起SKF,马格森充满自豪:“SKF作为全球领先的轴承、密封件、机电一体化、服务和润滑系统的供应商,它不仅是领先的行业企业,还是一个非常人性化的公司。SKF为员工提供了很多的发展机会。”



马格森
斯凯孚公司(SKF)中国总裁



传递人文关怀

  马格森说:“你可以使用和SKF一样的设备或者计算机系统,去复制SKF的产品,但是你带不走的是SKF的员工,更带不走每个员工的工作动力和激情。”一直以来,SKF清楚地认识到以人为本的重要性,只有充分保障员工的权利,才能调动他们的工作潜力,因此在员工关怀方面做得很好。在SKF有一项权责委派制,员工不用凡事都跑到老板那里去审批,有权利去自行履行一些职责,并做决策,这就是SKF人性化的一个体现。

  很多全球化公司总部架构总是最强大的,而SKF的业务却是平均分布在世界各地,作为一家跨国企业,SKF不可避免地面临本土化问题。“一个企业必须有一个闪光点才能吸引住人才,员工流动性越小,建立公司文化就越简单。”在SKF,每个新入职的员工都会拿到一本名为《SKF承诺》的手册,里面包含有SKF的愿景、使命、信念和推动元素,还有SKF关爱理念,通过这种途径让员工更好地了解企业文化。

  SKF也会充分了解员工的需求,并为他们做个性化的发展规划。公司有时会把一些员工送到国外去工作或学习一段时间,让他们可以了解到当地的文化,在潜移默化中,让他们成为两种文化的桥梁,不断地加强更多融合。“当我来到中国工作的时候,带来了北欧的文化,但同时我又学习了中国文化,这当中就有一个沟通和融合的过程。”马格森与我们分享了他的经验。

  马格森大学时所学的专业是行为学,正是这门研究人类行为基本规律的科学,在潜移默化中影响了他的思维模式,能够让他具备作为一个管理者的基础素质。“在某些方面我可能比别人做得好,比如结构重组等方面,可能很多经理认为就是重新画好架构,然后把人的位置变换一下。而我认为架构调整不是这么简单,因为这可能会影响到你的员工和团队,需要跟每个人去谈,了解员工的想法和感受,才能把这些事做好。”马格森说,“但这并不是说我知道行为学理论就不会犯错误了。大学里学的知识只是一个基础,踏入工作后,每天都在学习新的东西,这些东西又重新加到你的基础上,所以说具备好的态度才是最重要的,才能使你在每天的工作中学到新的东西。”

  在担任SKF中国总裁之前,马格森曾长时间在SKF集团从事人力资源工作,对于吸引并保留人才,他自有一套理论。“员工希望能在工作中表现自己,这关系到他们人生价值的体现,公司一定要给他们展现的平台。同时,让员工了解整个公司的发展方向也很重要,这关系着员工个人的发展,包括公司的一些变动,发展中遇到的一些问题,都需要跟员工及时沟通,让大家有所了解。此外,还要为员工作长期发展规划的愿景。”

管理者的“过冬”策略

  马格森不仅是一个优秀的管理者,也是一个有过硬业务能力的战略者。现在很多中国企业跨国并购是看重海外公司的先进技术,SKF很多年前也曾采取这样的策略,比如收购一些欧洲企业,希望得到他们的先进技术。而现在,对于SKF来说,在中国收购一个企业则可能需要他们去投入技术。

  在经济低迷时期,SKF的投资也趋于谨慎,但是整个集团在某些领域还是增加了投资。“目前我们在中国的扩张方式以自己建厂为主。SKF产品要求的性能和质量比较高,这种高质量要求过硬的技术。所以对我们来说,找地建厂,再招聘自己的员工进行培训,把我们的技术带进来,可能要比去收购一个工厂,改变他们原有的理念和做事方式来得更容易。当然,我们也不排除收购中国的企业,只要他们和SKF能有契合点。”马格森说。

  SKF在中国的发展一直顺风顺水,目前已经建立了12家制造工厂和多家服务机构、销售团队以及150多家经销商,中国员工超过4000名。百年一遇的金融危机袭来,SKF也面临着前所未有的挑战。全球范围内,SKF的销售量下降了近30%。但在销售量下降如此多的情况下,SKF还是保持了一定的利润水平,这很大程度上取决于SKF的领导力。“逆境更凸现管理者的领导力,面对2009年普遍的经济困境,我们能快速的反应,想出对策。”马格森说。

  在马格森的领导下,SKF中国的经营情况明显好于其他区域。他的措施中,首当其冲是尽最大努力去保护SKF的员工。在企业困难的时候,SKF并没有大量解雇员工,而是和他们进行沟通,让他们知道现在的情况。“我认为沟通是非常重要的,因为如果大家能够产生共识,他们就会用我理解问题的方式去理解问题,很多问题就迎刃而解了。”公司无论在上升期还是衰退期都会遇到不同的挑战,对于领导来讲,这时候的表现也是最重要的。在目前经济形势下,让团队保持动力和激情至关重要。“所以在困难时期,领导更不能表现出来不开心或者绝望的样子。领导团队也会影响员工的归属感,一个积极的领导团队会加强员工的信心。”马格森说。

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