美女采购高管如何经营有道?

文/海智在线

 

 

 

  在职场中,女性职位正逐步提升,但在工业领域,女性占比仍然较低,喜欢与机器和金属打交道的更多还是男性。有那么一群女性采购,她们被贴上美女标签,但并不像外界所认为的只是花瓶,而是实力与相貌兼具。如何在人工成本提高、原材料上涨的情况下完成年降8%的苛刻任务?如何实现公司整个采购流程从零到有?这些很多男性都难以做到的事情,她们做到了!


  如何完成年降8%的苛刻指标?


  降本是公司衡量采购工作的一项重要指标。近几年,在原材料、包装材料、运输成本和人工成本均上涨的情况下,工厂老板不提涨价已经很“仁义”了,采购反而再去提降本,一开始就预示着不是轻松的任务。从公司角度来看,降本是硬性指标,不允许不作为;从采购个人角度考虑,困难也是考验能力的机会。想达成苛刻的8%年降,不妨从三点出发。


  第一,从开始和供应商协定新项目时,就约定量产之后的降价比例


  在一个项目开始引进新的供应商资源时,就要和其协商,明确合作期间的降本指数。供应商要想进入客户的供应链体系并获得订单,需要在前期高度配合。另外,事前把降本指数告知供应商,也会让他们在报价时将差价空间预留充足。当和供应商形成约定后,以合同的形式形成具有法律效应的条款会具有可追溯性,供应商“反水”的可能性也相对较小。在原材料等各种成本因素不稳定的情况下,这是较好的规避风险的方式。


  第二,从产品成本的角度分析考虑


  成本一般由直接成本和间接成本组成,直接成本包括原材料、生产、运输和人工等;间接成本则通常指生产过程中的管理费用、运营成本等。很多公司都会有固定的成本分析表,甚至一些公司还会设置成本分析部门,从原材料购买,到每台设备加工工时成本、人工成本,再到包装运输等,每个环节分析得越细,获得的数据就越接近真实的产品成本。成本分析过程中,很多数据都由供应商提供,但想要获得最真实的数据,就必须自己做足功课。如果你不是技术出身,意味着要比别人更加努力,只有这样,才能在供应商提供给你的表面数据里,分析到背后隐藏的真实成本数据,进而在与供应商谈判时,你才会更有底气。


  2016年,原材料大幅度上涨,影响到很多非标件的产品加工成本。但如果你懂得成本分析,通过后道工序改善、模具优化和降低原材料的使用量等方式,反而可能在实际生产中降低成本;如果你懂得精益生产,通过工装夹具的改良的方法缩短生产时长,降低不良率,同样可以达到降低成本的目的。


  第三,面对不可替换的供应商,要全局考虑,结合集团内部其他工厂的量和供应商谈判


  针对标准件,你可能遇到品牌类比较强势的供应商,一般供应商无法替代他们;或者设计阶段已经定型、再做产品变更要增加测试费用,更换供应商基本没有可能。这时,采购可以从全局着眼,结合集团内部其他工厂子公司的需求,提高整体采购额的占比,通过整合需求的方法与供应商谈,相对来说效果会比较显著。或者通过市场上的贸易商或者代理渠道,可能会得到比原厂更低的价格。


  一味地降低供应商的利润空间,让对方没钱可赚,双方合作肯定无法长久;要想跟供应商建立长期稳定的合作关系,必须要达到双赢的局面。


  如何实现采购流程“从零到有”?


  8年前,宋红亚进入欧托凯勃,那时这家德资企业刚进入中国市场,她年纪轻轻就要负责公司整个采购流程的建立。这是协调关系、博弈的过程,势必会面临内外部各种各样的困难,但却可以帮助公司人员提高工作效率,为公司实现利益最大化。


  从内部来讲,采购的流程会涉及很多其他部门,如果是集团公司,还会涉及相关的子公司、分公司。以公司内部为例,采购通常和质量、品管、仓库、物流和财务等协同工作,在明确以公司整体利益为主的前提下,求同存异,矛盾大而化小,尽量不伤害某个部门或个人的利益,做到牺牲小我、成全大我。流程的建立不是一蹴而就的,起步只是一个开始,不断地完善补充、更新迭代也是关键过程。在这个过程中,善于发现问题很重要。问题的发现可能是主动地,也可能是被动地。主动发现问题是采购员或其他的具体操作员在实际工作中遇到的,或者其他部门的人员在执行时注意到这个流程可能不太适应现在的运行方式;被动地发现则是某些问题在制定时和实际执行时出现偏差,反馈得出问题。


  公司处在不同的阶段,需要用不同的流程适应。当公司处于初创阶段,规模还比较小,流程要达到的最重要的效果是满足需求,第一时间把东西买进来,最短时间内实现正常的生产运行。当公司发展到一定规模之后,可能就需要更多地思考降低采购成本、提高质量和整合资源方面的问题。所以,公司规模越大,采购的流程就要越细化,审批流程也要比原来更多。总结来说,既要把事情完成,又要兼顾效率;既要很“接地气”,也要高瞻远瞩。不怕试错,不断更新。


  采购负责人要具备什么眼光?


  作为采购部门负责人,需要站在跟普通员工不一样的高度,具备长远眼光。不能局限于本职工作,要更多地站在公司、集团角度发现问题、解决问题。除此之外,还要具备一定的前瞻性,比如一般职员只能看到2017年公司的发展情况,但作为采购负责人,要考虑到2018年、2019年,甚至3——5年之后公司各方面发展和变化。


  另一个是策略性。要能站在公司角度考虑一些策略性的问题。比如,对供应商的策略、采购的策略,甚至整个集团采购的策略。


  如何处理各种“厉害关系”?


  中国人特别讲究“关系”,那么,采购高管和供应商之间的关系应该如何处理呢?“平衡”是这种关系最好的归宿。采购是一个比较敏感的职位,在公司内部是花钱的部门,与供应商保持适当地距离、洁身自好是很有必要的;但如果关系不好,供应商的配合和各方面的服务肯定就会大打折扣。


  采购员工和老板应该保持什么样的关系呢?“信任”无异于比其他任何更加重要。当然,这个问题并不仅仅局限于采购部门员工。比如,在公司经营状况并不是很好的情况下,大部分老板会较多地关注销售业绩,从而忽视了其他部门的重要性,特别是当公司处于亏损状态时,他会控制每一笔钱的去处, “不能多花一笔不该花的钱”。采购看起来是公司的成本中心,但其实是个理解误区,实际上采购部门和销售部门一样,也是一个赚钱的部门。假如你用相同的钱买到了更多、质量更好的东西,公司的产品利润空间自然就上升了。采购与老板如何建立信任关系呢?从老板的角度,可以对采购员工制定KPI,直观地从数据结果看采购的绩效,判断采购工作成果。从采购本身出发,则需要做一些主观性地改变。比如,提高自己在整个团队、公司的组织能力和行为能力,在公司活动中体现出更多价值。


  采购如何与其他相关部门处理好关系呢?这也是探讨如何搞定内部客户的问题。通常,如果是以项目立案,就需要公司内部各部门协同工作。在此过程中,可能研发部门会觉得采购找供应商的效率太低、质量部门会觉得质量太差、财务还会觉得价格太贵、付款要求太多。我们该如何调动各部门积极配合采购工作呢?需要摆正自己的位置,综合考虑整个项目,积极与各部门沟通交流,确保供应商的价格、质量、交期、响应速度和付款条件都在可以控制的范围内。因为采购是公司跟供应商之间沟通的桥梁,不能只考虑公司的利益,或者其他部门的意见说辞,而是要公平公正地以数据事实讲道理,对供应商和公司内部其他部门综合考虑,最好的结果当然是实现长久双赢;即使不能,也要最低限度地降低损失。

 


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