空降领导如何打造核心团队,实现企业逆势增长?

      文/海智在线


  一家企业从创立到发展不可能一帆风顺,在市场沉浮中,遭受挫折在所难免。在危机中,企业是“涅重生”还是“顺势下台”,关键取决于企业管理者的领导力。那些可以在危机中重振的企业,都因拥有卓越的领导者而成功逆袭。他们表现出非凡的感召力和学习力,在危机中沉着冷静,善于激活团队的集体智慧,从而帮助企业渡过难关,实现逆境中持续增长。
  
  上海盛晟机械有限公司(以下简称“上海盛晟”)总经理沈伟,从职场“小白”到高级白领,她在看到岗位天花板后,决定从甲方转型乙方从头再来,但还没进入角色就面临公司团队解散,于是回归家庭。3年前,突如其来的家变使她不得不扛起公司,进入到她完全陌生的机加工制造领域。经过3年奋斗,沈伟不仅还清了债务,还带领出一个全新的团队。
  
  ——海智在线推荐语



   
  从一名全职太太空降公司,既不懂技术、也不懂业务,没有丰富的管理经验、牢固的人际关系,得不到合伙人的信任,再加上团队核心技术人才流失,中小企业资金难、用工难……面对纷沓而至的挑战,沈伟是如何带领上海盛晟从负债累累到逆势增长的呢?
  
  沈伟认为,将军想打胜仗,绝不是仅靠自身有多厉害,而是靠整个团队的力量,构建高效的核心团队是创始人最重要且最艰难的职责。
  
  人才从哪来:选择空降,还是内部培养?
  
  一直以来,中小型企业发展受困于人才缺乏。人才从何而来?内部培养,需要时间长,短期内还会影响项目进展与效率;突击招人,很难符合企业现有文化。那么,该如何平衡?
  
  作为公司的最高管理者,首先需要了解的是组织的发展不能完全依靠空降人才,组织中绝大部分人才需要靠内部培养,只有少部分人才靠空降。
  
  那么,什么时候要靠空降人才?需要分两种情况。
  
  第一,如果你的公司本身没有某一能力,需要从外部获得这一能力,那么从外部招人相对来说效率更高。
  
  在这种情况下,空降的好处就体现出来:第一个好处是“掺沙子”,从外部空降来的人才可以带来一些完全不同的理念或方法;第二个好处是获得企业内部“长不出来”的新能力。
  
  第二,如果某一能力是公司本身就具备的,从外面找人再让他嫁接内部能力,可能时间反而更长。这一结果是通过实际调研而得的。因为如果空降人才不愿意放弃原来的经验,或者他不能理解新公司的文化,都可能导致企业耗费更多时间来适应。
  
  因此,在招聘团队成员时,首先应分析团队已有的角色,确定所需的角色,通过在招聘过程中对团队人选角色胜任力的考察,甄选出合适的团队成员。
  
  团队管理与人才培养3个阶段
  
  一是文化价值观的认同
  
  对于公司的核心人才,领导者必须花大量时间与他们沟通交流公司的愿景、使命和价值观,从而达到目标一致的效果,而不是仅仅沟通工作内容。战略上的成功往往比战术上成功更重要。因此,一定要逐步建立企业文化培养和疏导机制,高度统一思想,并由核心人员影响整个公司的文化。
  
  二是能力胜任岗位工作
  
  当建立一个新岗位时,判断一个员工能力是否匹配该岗位,需要花费较长时间。这个工作可以被定义为“砌墙”。在上海盛晟,一个岗位的职责会被细分至40条以上工作内容,目的就是为了让每位员工清晰地了解这个岗位具体需要做什么,哪些工作是必须要做的,从而让员工找到工作的边界感。
  
  对于空降人才,他们有的可能经验丰富,工作比较容易上手;有的也可能不能立即适应,但也能快速从这些细分内容中开展工作,寻求资源支持,从而缩短空降人员的迷茫期。
  
  上海盛晟还对每个岗位设立了5个等级:优秀、次优秀、合格、欠合格、欠期望,以成绩进行划分,这样员工就能清楚地明白 “好”与“不好”的标准,分清业绩和工作效率的高低。比如,如果一名员工想从A岗位晋升到B岗位,他就能很清楚地知道自己需要做出哪些方面的改变。
  
  要量化每一个人和每一件事,通过数据评定结果,而不是仅凭个人、直属领导的喜好来决定某一岗位。
  
  三是能够创造性地工作
  
  沈伟说:“我的左手在‘砌墙’,同时右手又在‘拆墙’,一边帮助每位员工找到工作的边界感,另一边也让部门与部门之间联动配合、协同作战,打通边界感,让他们在完成本职工作以外,寻找更多自身价值。每个人在实现个人价值的同时,又能导向一个共同目标,最后所有人的创意被集合起来,形成‘1+1>2’的效果,这就是创造性价值。”
  
  以上3个阶段均需要花费时间。如果公司希望把培养时间缩短,让成长速度更快,沈伟建议,作为管理者本身要投入更多时间和精力。投入时间多,成长所耗的时间就会少;反之,靠自己摸索,时间就会比较长。
  
  中小型企业最忌讳且最常见的就是“一言堂”,以老板的喜好决定公司的文化。企业想要走得长远,应基于公司的人才培养机制行事:一方面人才是企业的基础,有了人才,才能在组织结构上有所填补;另一方面,没有清晰的组织结构,再多的人也是一盘散沙!
  
  仅用4个月,拿下百万元订单
  
  如何判断一名空降人才合适与否?空降人才如何证明自己的工作能力?沈伟建议,先让空降人才做面向市场的工作,做绩效结果的增量。当他把市场和增量做出效果后,大家看到他的成功,他就比较容易获得公司内部的认同。
  
  谈到自己空降时是如何把业绩做起来并让合伙人心服口服的,沈伟表示,不得不提与海智在线的结缘。
  
  “在了解海智在线平台以前,说实话,前两次长达3年的投入都以失败告终。我总结了失败的主要原因,在于人员和组织形态的不清晰。2019年,上海盛晟与海智在线签约后,迅速从3个部门调拨人员形成独立的平台服务团队。海智在线平台的特点是客户群体精准,只要愿意花时间对接平台上的报价,都会有价值输出,这就在很大程度上提高了效率!”沈伟说。
  
  上海盛晟的“突击小分队”分为3拨:客服、技术和业务,专门针对海智在线平台上的客户进行持续跟进。客服以收集初级客户资料为主,通过技术匹配公司的生产资源并做出报价,业务则线下跟进。这样配合下来,大约4个月左右时间就有了一定的成绩。可以说,如果没有精准的客户源,3人小团队很难在短时间内匹配出几百万元的业务成绩。
  
  沈伟送给同行一句话:“未来你拥有多少资源不再重要,重要的是你能整合多少资源。未来看一个人的能量有多大,就看他能整合多少资源。你不可能把所有事都做完,只能选择某一个细分领域做到极致。缺什么能力就找什么人才合作,把利益分让出去,与合作者形成利益共同体,利益共享、风险共担。”
  
  沈伟最后说:“请记住:格局越大,整合的人才就越多,甚至对手也能被整合进来;出让的利益越多,愿意为你付出的人也就越多。只要把人才聚集到一起,未来还怕没有钱赚吗?”


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